Quase toda empresa diz que valoriza o crescimento interno. Muitas têm plano de carreira, trilhas desenhadas e uma política que prioriza candidatos internos. Ainda assim, quando surge uma vaga relevante, a busca começa no mercado.
Não é falta de intenção. É falta de condições para que alguém, de fato, consiga se mover.
Este artigo abre o quarto pilar da série. A hipótese é que mobilidade interna não é um programa de RH. É uma consequência da arquitetura: de como os cargos são nivelados, de como as capabilities são descritas e do que a organização recompensa.
O paradoxo: pagar mais para receber menos
Matthew Bidwell, professor da Wharton, analisou os dados de pessoal da divisão de banco de investimento de uma instituição financeira americana entre 2003 e 2009. Ele comparou pessoas contratadas de fora com pessoas promovidas internamente para posições semelhantes (Bidwell, 2011).
Os contratados externos ganhavam de 18% a 20% a mais. E, nos dois primeiros anos, tinham avaliações de desempenho mais baixas e maior probabilidade de sair. Os que ficavam eram promovidos mais rápido depois, o que mostra que o quadro não é simples. Mas, no período inicial, a empresa pagava mais por alguém que entregava menos do que quem já estava dentro.
É um setor específico, num país específico, e o resultado não deve ser lido como regra universal. O padrão, porém, é reconhecível em muitas empresas: a contratação externa parece mais segura, mesmo quando custa mais.
Por que o que está fora parece mais legível
Uma explicação possível para o paradoxo é a legibilidade. O candidato externo chega organizado: currículo, títulos, experiências em ordem, entrevistas estruturadas, referências. É fácil comparar.
A capacidade interna está espalhada. Parte dela está em avaliações de desempenho, parte em projetos que ninguém documentou, parte na memória de cada gestor. Quem abre a vaga muitas vezes não sabe quem, em outra área, já faz um trabalho parecido.
Quando a informação interna é mais difícil de ler do que a externa, a decisão tende a ir para fora. Não por preferência, mas por falta de visibilidade.
Plano de carreira não é mobilidade
É comum tratar plano de carreira e mobilidade como sinônimos. Não são.
O plano de carreira descreve caminhos possíveis, geralmente para cima e dentro da mesma área. A mobilidade é a capacidade real de alguém se mover: para cima, para o lado, para outra área ou para um projeto. Uma empresa pode ter trilhas bem desenhadas e quase nenhum movimento acontecendo.
O segundo sintoma descrito no manifesto da série era exatamente esse: o plano de carreira existe, mas ninguém sabe navegar por ele. As trilhas não dizem o que diferencia um nível do outro, nem quais movimentos laterais são possíveis. Quem quer crescer descobre que o caminho mais claro é a porta de saída.
Três condições para que alguém consiga se mover
Para que um movimento interno aconteça com alguma regularidade, três condições precisam existir. Cada uma corresponde a um pilar anterior da série.
1. Níveis comparáveis. Sem níveis definidos por critérios comuns entre áreas, ninguém sabe se a mudança de um analista de operações para uma vaga em finanças é lateral, promoção ou rebaixamento. A dúvida trava o movimento antes de ele começar. Essa é a contribuição da arquitetura de cargos, tema do artigo 03.
2. Capabilities explícitas. Sem uma descrição clara do que cada papel exige, não há como saber quem já tem capacidades adjacentes à vaga aberta. A pessoa certa pode estar a duas mesas de distância, sem que ninguém perceba. Essa é a contribuição da conexão entre skills e capabilities, tema do artigo 04.
3. Regras de movimento. Sem regras, cada movimento vira uma negociação caso a caso. As perguntas se repetem toda vez: quem é elegível, depois de quanto tempo no cargo, quem precisa aprovar, o gestor atual pode vetar, o que acontece com o salário, a vaga é anunciada internamente antes de ir para o mercado? Responder a essas perguntas uma vez, por escrito, remove boa parte do atrito.
O próprio estudo de Bidwell traz um detalhe útil para essas regras: pessoas que foram promovidas e mudaram de área ao mesmo tempo tiveram desempenho pior do que os outros movimentos internos (Bidwell, 2011). Subir de nível e trocar de contexto no mesmo passo é um movimento mais arriscado, e as regras podem tratar esse caso com mais apoio ou em etapas.
Quando as três condições existem, um plano de carreira deixa de ser um documento e passa a ser um mapa que as pessoas conseguem usar.
Escada ou rede
O modelo tradicional de carreira é uma escada: cada passo é para cima, dentro da própria área. Ele funciona enquanto há degraus disponíveis. Em estruturas mais enxutas, os degraus acabam rápido, e a única forma de crescer passa a ser sair.
Uma alternativa é pensar a carreira como uma rede. Movimentos laterais, entre áreas e por projeto também contam como crescimento, desde que ampliem o escopo, a complexidade ou as capabilities de quem se move.
Há indícios de que isso faz diferença para a retenção. Segundo dados do LinkedIn apresentados no relatório Global Talent Trends de 2022, depois de dois anos, quem fez um movimento interno tinha 75% de probabilidade de continuar na empresa, contra 56% de quem não fez (LinkedIn, 2022).
Vale a mesma cautela de sempre. É uma correlação. Pessoas mais engajadas podem ser justamente as que buscam e conseguem movimentos internos. Mas, mesmo com essa ressalva, o dado sugere que a mobilidade e a permanência andam juntas.
O obstáculo silencioso: o que a organização recompensa
Existe um obstáculo à mobilidade que não aparece em nenhum plano de carreira: o incentivo do gestor.
Se o gestor é avaliado apenas pelo resultado da própria equipe, liberar uma pessoa boa para outra área é prejuízo para ele. Ele perde capacidade de entrega, precisa repor a vaga e treinar alguém novo. A decisão racional, do ponto de vista dele, é segurar a pessoa.
Esse é o Star Model de Galbraith, discutido no artigo 02, aparecendo de novo. Mudar a estrutura de carreira sem mudar as recompensas mantém o comportamento antigo. Algumas empresas passam a reconhecer gestores que formam pessoas para o resto da organização, tratando a saída interna de um bom profissional como resultado, e não como perda.
Mobilidade, portanto, não depende só de oportunidade. Depende também do que a organização mede e recompensa.
Cinco perguntas para um diagnóstico rápido
Antes de lançar um programa de mobilidade, vale responder com honestidade a cinco perguntas. Elas mostram se a empresa tem mobilidade ou apenas um plano de carreira no papel:
- Uma pessoa consegue descobrir, sem perguntar ao gestor, quais vagas internas estão abertas e em que nível estão?
- Quando alguém muda de área, todos entendem se foi um movimento lateral, uma promoção ou um rebaixamento?
- Existe alguma descrição, ainda que simples, do que um papel exige além do título e da formação?
- O gestor atual pode bloquear um movimento sem precisar justificar a decisão?
- Algum gestor já foi reconhecido por ter formado alguém que foi crescer em outra área?
Se a maioria das respostas for "não", o problema não está no plano de carreira. Está na arquitetura que deveria sustentá-lo. E nenhuma campanha de comunicação sobre crescimento interno resolve a ausência dessas peças.
Por onde começar
Para uma empresa que quer sair do discurso e ver movimentos acontecendo, quatro passos ajudam:
- Escreva as regras de movimento, mesmo que simples: elegibilidade, aprovação, tratamento salarial e prazo de anúncio interno.
- Torne as vagas visíveis internamente antes de abri-las ao mercado, com nível e requisitos explícitos.
- Revise como os gestores são avaliados, incluindo alguma forma de reconhecer quem forma pessoas para outras áreas.
- Comece a medir. Sem números, a mobilidade continua sendo uma intenção. O artigo 10 da série vai tratar dos indicadores mais úteis para isso.
Perguntas frequentes
O que é mobilidade interna?
É a movimentação de pessoas dentro da própria empresa, para cima, para o lado, entre áreas ou para projetos. Inclui promoções, mas não se limita a elas.
Qual a diferença entre plano de carreira e mobilidade interna?
O plano de carreira descreve caminhos possíveis. A mobilidade interna é o movimento que de fato acontece. Uma empresa pode ter plano de carreira e quase nenhuma mobilidade, se faltarem níveis comparáveis, capabilities explícitas e regras claras.
O que é carreira em rede?
É um modelo em que movimentos laterais, entre áreas e por projeto também contam como crescimento, desde que ampliem escopo, complexidade ou capabilities. Contrasta com a carreira em escada, em que só o movimento para cima conta.
Mobilidade interna ajuda na retenção?
Os dados indicam associação. Segundo o LinkedIn, quem fez um movimento interno tinha mais probabilidade de continuar na empresa depois de dois anos. A relação é de correlação, não de causa comprovada.
Próximo artigo
O próximo texto fecha a primeira volta da série com o quinto pilar: o que o relatório de transparência salarial consegue explicar, o que ele não consegue, e por que a resposta depende de uma arquitetura de cargos.
Referências
- BIDWELL, M. Paying more to get less: the effects of external hiring versus internal mobility. Administrative Science Quarterly, v. 56, n. 3, p. 369-407, 2011. Resumo em: repository.upenn.edu.
- KNOWLEDGE AT WHARTON. Why external hires get paid more, and perform worse, than internal staff. Philadelphia: Wharton School, 2012. Disponível em: knowledge.wharton.upenn.edu.
- LINKEDIN. Global talent trends 2022. Apresentado no Talent Connect, out. 2022. Disponível em: news.linkedin.com.
- GALBRAITH, J. R. Designing organizations: an executive guide to strategy, structure, and process. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.