quando sua empresa precisa.
- A única forma de crescer é virar gestor, e bons especialistas viram gestores relutantes.
- As pessoas não sabem o que precisam desenvolver para mudar de nível.
- Movimentos entre áreas acontecem por indicação, sem critério conhecido.
- A empresa perde talentos por falta de perspectiva, não por salário.
o que entra numa estratégia de carreira.
- modelo de trilhas: carreira em Y, em W ou em rede (lattice), escolhido conforme o porte, o negócio e o perfil das pessoas;
- critérios de progressão: o que muda em escopo, autonomia e impacto a cada nível;
- mapa de skills: skills isoladas para poder medir, agrupadas em capacidades para poder decidir;
- movimentos laterais: caminhos entre famílias de cargo e o que cada um exige;
- rituais: quando e como promoções são discutidas e aprovadas.
A literatura de carreira mostra que as trajetórias deixaram de ser lineares. Arthur e Rousseau descrevem a carreira sem fronteiras, que atravessa áreas e empresas; no Brasil, Joel Dutra trata a carreira como responsabilidade compartilhada entre pessoa e organização. Um bom plano reconhece isso e torna os caminhos visíveis.
Y, W ou lattice: qual modelo de carreira.
Não existe um modelo de trilhas melhor que os outros. Existe o que cabe no porte da empresa, na forma como o negócio organiza o trabalho e no que as pessoas valorizam. Os três modelos mais usados vão do mais simples de administrar ao mais flexível:
carreira em Y
A partir de certo nível, a trilha se divide em duas: gestão de pessoas e especialista, com reconhecimento e remuneração equivalentes.
- quando faz sentido
- Empresas que precisam reter especialistas sem empurrá-los para a gestão. É o modelo mais fácil de explicar e de manter.
- o que exige
- Uma trilha técnica com escopo e salário reais. Allen e Katz mostraram, em P&D, que ela perde valor quando vira prêmio de consolação para quem não chegou à gestão.
carreira em W
Acrescenta uma terceira via: liderança de projetos ou papel consultivo, sem equipe direta, combinando profundidade técnica e coordenação.
- quando faz sentido
- Empresas organizadas por projetos, como tecnologia, engenharia e consultorias.
- o que exige
- Critério claro de quem lidera projetos e de como isso conta na progressão. O nome varia entre autores; a ideia de uma terceira trilha por projetos aparece nos estudos de Allen e Katz com engenheiros e cientistas.
carreira em rede (lattice)
Além de subir, a pessoa se move para os lados e na diagonal, entre áreas, e pode ajustar ritmo e escopo ao longo do tempo.
- quando faz sentido
- Empresas com demanda que muda rápido e que precisam realocar pessoas e skills entre áreas.
- o que exige
- Arquitetura de cargos e mapa de skills maduros, gestores que liberam talentos e cultura que valoriza movimentos laterais. Benko e Weisberg descrevem o modelo a partir da experiência da Deloitte.
A compasso indica o modelo a partir de três perguntas: qual o porte e quantos níveis a empresa tem; como o negócio organiza o trabalho, por função, por produto ou por projeto; e o que as pessoas valorizam, incluindo cultura e grau de autonomia. Muitas empresas combinam modelos, como Y na maior parte das áreas e W em tecnologia.
como fazemos.
Diagnóstico. Entendemos como as pessoas crescem hoje e onde estão os gargalos.
Trilhas. Desenhamos as trilhas sobre a arquitetura de cargos existente ou construída junto.
Critérios e skills. Escrevemos o que se espera em cada nível, de forma observável.
Validação. Testamos com lideranças e casos reais antes de comunicar.
Comunicação. Preparamos material para gestores e colaboradores.
perguntas frequentes.
O que é carreira em Y?
É um modelo com duas trilhas paralelas a partir de certo nível: uma de gestão de pessoas e outra de especialista. As duas têm reconhecimento e remuneração equivalentes, para que crescer não dependa de virar gestor.
Qual a diferença entre carreira em Y, em W e lattice?
Na carreira em Y, a trajetória se divide entre gestão e especialista. Na carreira em W, entra uma terceira via, de liderança de projetos ou papel consultivo sem equipe direta. Na carreira em rede (lattice), além de subir, a pessoa se move entre áreas e ajusta ritmo e escopo. A escolha depende do porte, do modelo de negócio e do perfil das pessoas.
Plano de carreira e plano de cargos e salários são a mesma coisa?
Não. O plano de cargos e salários define quanto cada nível vale. O plano de carreira define como as pessoas se movem entre níveis e trilhas. Os dois usam a mesma arquitetura de cargos.
Precisamos ter arquitetura de cargos antes do plano de carreira?
Sim, ou construí-la junto. Sem níveis definidos, a trilha de carreira não tem degraus claros.
Vocês trabalham com skills?
Sim. Descrevemos skills de forma mensurável e as agrupamos em capacidades, para uso em avaliação, desenvolvimento e mapas de carreira.
referências.
- ALLEN, T. J.; KATZ, R. The dual ladder: motivational solution or managerial delusion? R&D Management, v. 16, n. 2, p. 185-197, 1986.
- ALLEN, T. J.; KATZ, R. The treble ladder revisited: why do engineers lose interest in the dual ladder as they grow older? International Journal of Vehicle Design, v. 12, n. 5-6, p. 478-488, 1991.
- ARTHUR, M. B.; ROUSSEAU, D. M. (org.). The boundaryless career: a new employment principle for a new organizational era. New York: Oxford University Press, 1996.
- BENKO, C.; WEISBERG, A. Mass career customization: aligning the workplace with today's nontraditional workforce. Boston: Harvard Business School Press, 2007.
- DUTRA, J. S. Gestão de carreiras na empresa contemporânea. São Paulo: Atlas, 2010.
- SCHEIN, E. H. Career anchors: discovering your real values. San Diego: University Associates, 1990.