Uma empresa de tecnologia tem a melhor engenheira de dados da sua história. Ela resolve os problemas que ninguém resolve, ensina quem está chegando e conhece o sistema como ninguém. Para ganhar mais, existe um caminho: virar gestora.
Seis meses depois, a empresa tem uma gestora que passa o dia em reuniões e perdeu a especialista que sustentava a área. Quando a única forma de crescer é gerir pessoas, a estrutura empurra especialistas para a liderança como prêmio, e não como escolha.
A carreira em Y nasceu para resolver isso. Mas ela só funciona quando a trilha técnica tem níveis definidos com o mesmo rigor, e a mesma remuneração, dos níveis de gestão.
O que é carreira em Y
Carreira em Y é um modelo de plano de carreira em que, a partir de certo nível, a trajetória se divide em duas trilhas: gestão de pessoas e especialista. As duas têm reconhecimento e faixas salariais equivalentes. O desenho lembra a letra Y: um tronco comum no início da carreira e dois braços que sobem em paralelo.
Na literatura internacional, o modelo aparece como dual ladder, a escada dupla. Ele foi estudado sobretudo em pesquisa e desenvolvimento, onde perder bons técnicos para a gestão sempre custou caro (Allen; Katz, 1986).
Carreira em Y, em W ou em rede
| Modelo | Como funciona | Quando faz sentido |
|---|---|---|
| Carreira em Y | Duas trilhas paralelas a partir de certo nível: gestão e especialista | Empresas que precisam reter especialistas sem empurrá-los para a gestão |
| Carreira em W | Acrescenta uma terceira via: liderança de projetos ou papel consultivo, sem equipe direta | Empresas organizadas por projetos, como tecnologia, engenharia e consultorias |
| Carreira em rede (lattice) | Movimentos para cima, para os lados e na diagonal, entre áreas | Empresas com demanda que muda rápido e arquitetura de cargos madura |
O nome carreira em W varia entre autores. A ideia de uma terceira trilha, por projetos, aparece nos estudos de Allen e Katz com engenheiros e cientistas (Allen; Katz, 1991). Muitas empresas combinam modelos, como Y na maior parte das áreas e W em tecnologia.
Por que promover o melhor técnico pode dar errado
A ideia de que as pessoas sobem até o nível em que deixam de ser competentes ficou conhecida como Princípio de Peter. O livro original, de 1969, é um ensaio satírico, não uma pesquisa (Peter; Hull, 1969).
A evidência veio depois. Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue analisaram dados de vendedores em 131 empresas. Elas davam mais peso ao desempenho em vendas na hora de promover do que a outras características que previam melhor o desempenho como gestor, e o custo de promover pessoas com menos potencial de gestão foi estimado como alto (Benson; Li; Shue, 2019).
A conclusão não é que bons técnicos sejam maus gestores. É que desempenho no cargo atual e potencial de gestão são coisas diferentes. Uma estrutura com uma única porta de crescimento obriga a empresa a confundir as duas.
Quando a trilha técnica vira prêmio de consolação
Muitas empresas já têm uma carreira em Y no papel. O problema é o que acontece na prática. Thomas Allen e Ralph Katz discutiram, a partir de P&D, como a escada dupla perde credibilidade quando a trilha técnica é vista como prêmio de consolação para quem não chegou à gestão (Allen; Katz, 1986).
Três sinais de que isso está acontecendo:
- O último nível técnico paga menos que o primeiro nível de gestão.
- Especialistas seniores não participam das decisões técnicas importantes.
- A trilha técnica tem um ou dois níveis, enquanto a de gestão tem cinco.
Como definir níveis técnicos com o mesmo rigor da gestão
Elliott Jaques propôs que os níveis de uma organização sejam definidos pela complexidade do trabalho e pelo horizonte das decisões, e não pelo número de pessoas lideradas (Jaques, 1989). É esse critério que permite comparar um especialista com um gestor.
Na prática, cada nível técnico precisa responder às mesmas perguntas dos níveis de gestão:
- Escopo: o trabalho afeta uma tarefa, um time, uma área ou a empresa?
- Complexidade: os problemas têm resposta conhecida ou exigem criar soluções novas?
- Horizonte: as decisões têm efeito em semanas, meses ou anos?
- Influência: quem muda de ideia por causa do trabalho dessa pessoa?
Com esses critérios, um especialista que define a arquitetura de dados da empresa pode estar no mesmo nível de um gerente de área e receber na mesma faixa. É o mesmo problema discutido no artigo sobre arquitetura de cargos: quando os níveis não têm critério, o título faz o trabalho da estrutura.
Exemplo de carreira em Y
| Nível | Trilha de gestão | Trilha de especialista | Critério comum |
|---|---|---|---|
| 4 | Coordenação | Especialista | Responde por resultados de um time ou de um tema técnico |
| 5 | Gerência | Especialista sênior | Define prioridades de uma área ou de um domínio técnico, com horizonte de um ano |
| 6 | Diretoria | Especialista principal | Influencia decisões da empresa, com horizonte de vários anos |
Até o nível 3, analista júnior, pleno e sênior formam o tronco comum. O exemplo é ilustrativo: o número de níveis e os nomes mudam com o porte e o setor. O que não muda é a regra: mesmo nível, mesma faixa salarial, critério escrito.
Como a remuneração acompanha as duas trilhas
A forma mais simples de manter a equivalência é definir as faixas salariais por nível, e não por trilha. Um especialista sênior e um gerente no nível 5 ficam na mesma faixa. O que pode variar é a composição: a remuneração variável do gestor tende a olhar o resultado do time, e a do especialista, o impacto técnico das suas entregas.
Dois cuidados evitam que a trilha técnica perca valor. O primeiro é não reservar benefícios, gratificações ou títulos só para quem lidera pessoas. O segundo é revisar as faixas das duas trilhas ao mesmo tempo, com a mesma pesquisa de mercado. A análise de igualdade salarial também fica mais simples quando os níveis valem para as duas trilhas.
Quando a carreira em Y não resolve
A carreira em Y não substitui uma estrutura de cargos. Se a empresa ainda não tem níveis definidos, criar duas trilhas multiplica a confusão. Também não resolve o problema de quem foi promovido a gestor por tempo de casa, sem preparo: isso pede critérios de promoção e formação de líderes.
E há empresas em que ela simplesmente não é necessária. Se quase todo o trabalho técnico é padronizado e poucos especialistas são difíceis de repor, uma trilha única com níveis bem escritos costuma bastar.
Como implantar uma carreira em Y em cinco passos
- Comece pela arquitetura. Sem níveis definidos por critério, não há como dizer que dois cargos de trilhas diferentes são equivalentes.
- Defina onde o Y se abre. Normalmente depois do nível sênior, quando a pessoa já domina o trabalho e a escolha entre gerir e aprofundar faz sentido.
- Escreva os critérios de cada nível técnico. Escopo, complexidade, horizonte e influência, com exemplos de entregas esperadas.
- Conecte à remuneração. Faixas equivalentes entre as trilhas no mesmo nível. Sem isso, a trilha técnica vira discurso.
- Permita voltar. Quem foi para a gestão e não se adaptou precisa de um caminho de volta para a trilha técnica, sem rebaixamento simbólico.
Depois de implantada, a trilha precisa ser acompanhada. Os indicadores de mobilidade interna mostram se as pessoas de fato se movem pelas duas trilhas ou se o Y existe só no documento.
Perguntas frequentes
O que é carreira em Y?
É um modelo de plano de carreira em que, a partir de certo nível, a trajetória se divide em duas trilhas com reconhecimento e salário equivalentes: gestão de pessoas e especialista.
Qual a diferença entre carreira em Y e carreira em W?
A carreira em Y tem duas trilhas, gestão e especialista. A carreira em W acrescenta uma terceira, normalmente de liderança de projetos ou de papel consultivo, sem equipe direta.
Carreira em Y funciona em empresa pequena?
Funciona quando há especialistas difíceis de repor. Com poucos níveis, uma trilha técnica de dois degraus bem definidos costuma bastar.
Especialista e gestor do mesmo nível devem ganhar o mesmo?
Devem estar na mesma faixa salarial. Dentro da faixa, a posição de cada pessoa depende de desempenho, experiência e mercado.
Referências
- ALLEN, T. J.; KATZ, R. The dual ladder: motivational solution or managerial delusion? R&D Management, v. 16, n. 2, p. 185-197, 1986.
- ALLEN, T. J.; KATZ, R. The treble ladder revisited: why do engineers lose interest in the dual ladder as they grow older? International Journal of Vehicle Design, v. 12, n. 5-6, p. 478-488, 1991.
- BENSON, A.; LI, D.; SHUE, K. Promotions and the Peter principle. The Quarterly Journal of Economics, v. 134, n. 4, 2019. DOI: 10.1093/qje/qjz022. Disponível em: dspace.mit.edu.
- JAQUES, E. Requisite organization: the CEO's guide to creative structure and leadership. Arlington: Cason Hall, 1989.
- PETER, L. J.; HULL, R. The Peter principle: why things always go wrong. New York: William Morrow, 1969.