Arquitetura de cargos: quando o título faz o trabalho da estrutura

Imagine duas pessoas com o mesmo cargo: Gerente Sênior.

A primeira lidera uma equipe de quatro pessoas e responde por uma operação local. A segunda lidera uma função crítica para toda a empresa, toma decisões que afetam várias áreas e responde por resultados que só aparecem em dois ou três anos.

Mesmo título. Escopos completamente diferentes.

Agora imagine o inverso. Duas pessoas fazem trabalhos de complexidade parecida, mas uma delas recebeu um título novo porque a empresa precisava encontrar uma forma de reconhecer a evolução dela. Não havia outro mecanismo disponível.

As duas situações têm a mesma causa. Quando não existe uma arquitetura de cargos, o título passa a fazer um trabalho para o qual não foi feito: medir nível, sinalizar reconhecimento e justificar salário ao mesmo tempo.

O título como moeda

Em empresas sem critérios de nivelamento, o título vira moeda de negociação. Ele é usado para reter alguém que recebeu uma proposta, para atrair um candidato difícil, para compensar um aumento que o orçamento não comporta.

Os efeitos aparecem aos poucos:

• Os títulos se multiplicam. Cada promoção cria um nome novo, cada contratação difícil inventa um cargo sob medida. Em casos extremos, o número de títulos se aproxima do número de pessoas.
• Ninguém consegue comparar cargos. Dois cargos com nomes diferentes podem ser o mesmo trabalho, e dois cargos com o mesmo nome podem ser trabalhos muito diferentes.
• As decisões de salário perdem referência. Sem saber o nível de um cargo, a faixa salarial vira uma estimativa negociada caso a caso.
• A carreira fica ilegível. Quem quer crescer não sabe qual é o próximo passo, porque os passos nunca foram definidos.

Nenhum desses efeitos é causado por má-fé. É o resultado previsível de pedir ao título que faça o trabalho de uma estrutura que não existe.

O que é arquitetura de cargos

Arquitetura de cargos é a estrutura que organiza todos os trabalhos de uma empresa numa lógica comum. Ela responde a seis perguntas:

1. Que trabalhos existem na organização?
2. Como eles se agrupam e se relacionam?
3. Quais níveis de complexidade existem?
4. Como escopo e responsabilidade evoluem de um nível para o outro?
5. Como posições diferentes podem ser comparadas?
6. Como carreira e remuneração se conectam a essa estrutura?

Não se trata de padronizar nomes. Uma empresa pode até manter títulos externos diferentes, por exigência de mercado ou de clientes. O que a arquitetura cria é uma linguagem interna comum, que permite comparar o trabalho independentemente de como ele se chama.

A espinha dorsal: do cargo à remuneração

O ponto de partida não é o cargo. São as capabilities que a estratégia exige, ou seja, aquilo que a organização precisa ser capaz de fazer. O desenho organizacional, tema do artigo anterior, distribui essas capabilities em áreas, processos e decisões. A arquitetura de cargos traduz esse desenho em trabalho que uma pessoa pode ocupar.

A partir daí, uma arquitetura funcional cria uma espinha dorsal com sete elementos:

1. Cargo: a unidade de trabalho, com um propósito e um conjunto de responsabilidades.
2. Família: o agrupamento de cargos que compartilham a mesma natureza de trabalho, como finanças, tecnologia ou operações.
3. Nível: o degrau de complexidade do trabalho, comparável entre famílias diferentes.
4. Escopo: o alcance das decisões e do impacto em cada nível, como autonomia, horizonte de tempo e abrangência.
5. Skills: o que uma pessoa precisa demonstrar para entregar o trabalho daquele cargo, naquele nível.
6. Carreira: os movimentos possíveis, para cima, para o lado e entre famílias.
7. Remuneração: as faixas salariais ligadas a cada nível.

O elemento que costuma faltar é o terceiro. Muitas empresas têm cargos, algumas têm famílias, mas poucas têm níveis definidos por critérios explícitos e comparáveis entre áreas. Sem isso, os outros elementos não se encaixam.

Como definir níveis sem depender do tamanho da equipe

O critério mais comum para nivelar cargos é também o mais frágil: o número de pessoas lideradas. Ele é fácil de medir, mas confunde tamanho de equipe com complexidade de trabalho. Um especialista que define a política de crédito de uma empresa pode ter um trabalho mais complexo do que um gestor de vinte pessoas numa operação padronizada.

Elliott Jaques propôs, em Requisite Organization, uma forma diferente de pensar níveis. Para ele, o que distingue um nível do outro é a complexidade do trabalho, e uma forma de medi-la é o horizonte de tempo das tarefas atribuídas ao papel (Jaques, 1989).

Jaques chamou essa medida de time-span of discretion: a duração da tarefa mais longa que um gestor confia a alguém sem precisar acompanhar de perto. Na formulação dele, os estratos sobem em faixas. O primeiro vai até três meses, o segundo de três meses a um ano, o terceiro de um a dois anos, o quarto de dois a cinco anos, e assim por diante até horizontes de décadas.

Não é preciso adotar o modelo de Jaques por inteiro para aproveitar a ideia central. Os níveis podem ser descritos por alguns fatores observáveis:

• Complexidade: quão novos e ambíguos são os problemas que o papel resolve.
• Autonomia: quanto a pessoa decide sozinha e quanto depende de aprovação.
• Horizonte: em quanto tempo as consequências das decisões aparecem.
• Impacto: se o resultado afeta uma tarefa, uma equipe, uma área ou a empresa toda.

Com esses fatores descritos para cada nível, comparar um analista de finanças com um analista de tecnologia deixa de ser uma questão de opinião.

De arquivo de RH a infraestrutura de decisões

Em muitas empresas, a arquitetura de cargos existe como uma planilha ou um manual que o RH atualiza uma vez por ano. Nesse formato, ela não muda nenhuma decisão.

A diferença aparece quando ela passa a ser usada como infraestrutura. Cada decisão sobre pessoas usa uma parte dela:

Sem essa infraestrutura, cada decisão começa do zero. E quando cada decisão começa do zero, o título acaba fazendo o trabalho que deveria ser feito pela arquitetura.

O que uma arquitetura de cargos não é

Três equívocos aparecem com frequência quando o tema é discutido:

• Não é burocracia. Uma arquitetura bem feita reduz negociações caso a caso. O que gera burocracia é a ausência de critérios, que obriga cada decisão a ser justificada do zero.
• Não é rigidez. Níveis claros tornam mais fácil, e não mais difícil, criar papéis novos. Basta posicionar o papel novo na estrutura existente.
• Não é o mesmo que plano de cargos e salários. O plano é uma das saídas da arquitetura. A arquitetura explica por que os cargos existem e como se conectam ao trabalho que a estratégia exige.

Proporcional ao tamanho da empresa

Uma startup de 50 pessoas não precisa de dez níveis por família nem de descrições de cargo de três páginas. Precisa de poucos níveis, critérios claros para cada um e uma ligação explícita entre os papéis e as prioridades do negócio.

Uma empresa de 3.000 pessoas, com várias unidades, precisa de mais detalhe: famílias e subfamílias, níveis comparáveis entre unidades, regras para cargos que existem em mais de uma área.

O princípio é o mesmo. O que muda é a profundidade. E construir cedo custa menos do que corrigir depois de centenas de contratações feitas sem critério.

Perguntas frequentes

O que é arquitetura de cargos?

É a estrutura que organiza os trabalhos de uma empresa em famílias e níveis comparáveis, com critérios explícitos de escopo e complexidade, e que conecta esses níveis a skills, carreira e remuneração.

Qual a diferença entre arquitetura de cargos e plano de cargos e salários?

O plano de cargos e salários organiza cargos e faixas salariais. A arquitetura de cargos é a base que define quais cargos existem, em que nível estão e por quê. O plano é uma das saídas dela.

Quantos níveis uma empresa deve ter?

Não existe um número certo. Depende do tamanho da empresa e da complexidade do trabalho. O que importa é que cada nível tenha critérios observáveis que o diferenciem do anterior; se dois níveis não podem ser distinguidos, provavelmente são um só.

Título de cargo e nível são a mesma coisa?

Não. O título é o nome do cargo, muitas vezes ajustado ao mercado. O nível é a posição do trabalho na estrutura interna, definida por critérios de complexidade, autonomia, horizonte e impacto.

Próximo artigo

O próximo texto entra no terceiro pilar: por que mapear centenas de skills não torna uma organização mais inteligente, e o que muda quando as skills são conectadas às capabilities que o negócio precisa.

Referências

1. JAQUES, E. Requisite organization: the CEO's guide to creative structure and leadership. Arlington: Cason Hall, 1989.
2. GLOBAL ORGANIZATION DESIGN SOCIETY. Frequently asked questions (FAQ) about Requisite Organization. Disponível em: globalro.org.