Bruna Olivera

A Whaticket tem quatro sócios, dois brasileiros e dois peruanos. Dois deles atuavam ativamente na empresa, um como CEO, que também conduzia de forma informal a liderança e as contratações. Quando cheguei, eram cerca de 20 pessoas e não havia RH.

Comecei pelo recrutamento, seleção e onboarding. No período de contratação mais intenso, o time quase dobrou, de 20 para 38 pessoas, e a empresa saiu de 3 mulheres para uma divisão 50/50 de gênero. Cerca de 80% dessas contratações passaram pelo processo estruturado: triagem profissional, conversas com RH, liderança e pares, e um comitê de contratação em que prevalecia a decisão conjunta de todos os envolvidos. O objetivo era a qualidade das contratações e a manutenção de um turnover que já era baixo, e não a velocidade.

Formei uma equipe de duas profissionais com base em recrutamento, que aprenderam comigo os demais subsistemas: acompanhamento de lideranças como HRBP, clima, cultura, desempenho e reconhecimento. Assim como na Movidesk, mais de 95% dos reconhecimentos passaram a seguir os critérios e o orçamento definidos. Criamos in-house, com dados de mercado comparáveis, toda a estrutura de remuneração, níveis, cargos e arquitetura. Também fiz diversas propostas de design organizacional conforme a empresa crescia e o negócio mudava de rumo. A operação se estendia por Brasil, Argentina, Peru e México.

Em 2024, depois de um ano como Head de People, fui promovida a CEO. Meu foco era apoiar as lideranças, com forte viés de gestão de pessoas, mas também olhando para eficiência da operação e melhoria do trabalho. Até 2026, a margem líquida passou de 30% para 40% e o ARR evoluiu de US$ 3,5 milhões para US$ 5 milhões.

Fui convidada pela Alejandra Nadruz, uma ex-liderança, para a Movidesk, uma scale-up que cresceu de cerca de 90 para 190 colaboradores durante minha passagem e que precisava profissionalizar o RH por demanda dos grupos de investimento que apostavam na empresa. A área já tinha pessoas, mas sem especialização nem experiência com processos e projetos estruturados. Entrei como coordenadora de educação corporativa, gestão de desempenho, remuneração e people analytics. Desenvolvi quem já estava no time e contratei novos profissionais para dar conta de tudo que precisava ser construído.

A Universidade Movidesk atendia colaboradores, clientes e leads e chegou a 20 mil matrículas. Lançamos três trilhas completas, todas desenvolvidas internamente. A primeira foi de desenvolvimento de lideranças, com cerca de seis cursos ministrados por diretores e gerentes da empresa. A segunda foi de atendimento ao cliente e a terceira, de liderança em atendimento, as duas construídas com colaboradores das áreas correspondentes.

Também estruturei o programa de reconhecimento, com prazos, orçamento previsível e critérios bem definidos, coordenado com todas as lideranças. Depois de implantado, mais de 95% dos reconhecimentos passaram a acontecer dentro dos critérios e do orçamento. Quando a Zenvia adquiriu a Movidesk, fui mantida no time, apresentei a estrutura da universidade corporativa e propus adaptações da realidade da Movidesk para a da Zenvia.

A Alright, uma adtech de publicidade online, não tinha ninguém dedicado a RH. Eram três sócios atuando ativamente em áreas diferentes e algumas lideranças ainda em formação. Fui a primeira profissional de carreira em gestão de pessoas da empresa e criei todos os processos do zero.

Comecei por recrutamento, seleção e onboarding. Depois, montei uma estrutura de remuneração, com identificação e sustentação de cargos, e passei a atuar como business partner, com reuniões individuais semanais com cada liderança, focadas no desenvolvimento da equipe e da organização. Fiquei pouco mais de um ano, em plena pandemia, e conduzi a migração do trabalho 100% presencial para o 100% remoto, incluindo a desocupação da sede física.

Um projeto em parceria com a área de remuneração me aproximou de profissionais que depois me indicaram para o Agibank. O banco já tinha contratado um sistema de avaliação de performance e começado um site de carreiras, mas faltava quem conduzisse os dois projetos. Entrei na coordenação de remuneração e performance para isso.

Na avaliação de performance, construímos do zero as competências e os comportamentos observáveis, em parceria com o time de business partners. O site de carreiras foi desenvolvido com a Weef como parceira externa e com muita colaboração dentro da coordenação, incluindo o algoritmo de comparação entre cargos criado pelo Caio para mostrar as possibilidades de mobilidade interna. Também coordenei o diagnóstico de potencial de todo o banco: mais de 3 mil pessoas avaliadas, com participação das lideranças, assessment e calibração dos dados por algoritmo. O resultado foi a identificação de cerca de 200 potenciais em todo o Brasil, que depois passaram por desenvolvimento. Completei o ciclo com a revitalização da universidade corporativa, incluindo a migração de mais de 300 cursos, um trabalho que fiz com o Caio.

Em todos esses projetos, atuei como gestora: controlava cronogramas, fazia propostas e adaptações, apresentava para diferentes níveis hierárquicos, articulava áreas distintas e respondia pelo lançamento e pela implementação. Fui promovida de Analista I para Analista II em nove meses.

Comecei como estagiária, dando suporte a todos os analistas da gerência de desenvolvimento de pessoas. Era uma posição privilegiada: eu enxergava ao mesmo tempo vários subsistemas de RH, em projetos já em andamento, e entendia como um dependia do outro. Trabalhar ao lado de profissionais mais experientes, dentro de um ecossistema de cooperativas autônomas e centrais regionais, fortaleceu minha capacidade de ponderação, argumentação e adaptação de projetos.

Como analista júnior, ajudei a reformular o onboarding corporativo, acompanhei a atualização da formação básica e desenvolvi formações funcionais para as áreas de negócio e comercial. No projeto de atualização da avaliação de desempenho, criamos um banco de atividades sugeridas para desenvolver cada competência observável. Depois, adaptamos o sistema para que o banco ficasse disponível a todos os usuários. Também participei do projeto de carreiras: uma página web que apresentava, em formato de organograma, os níveis e setores do banco, para que as pessoas enxergassem suas possibilidades de mobilidade interna. Tudo o que criávamos chegava a cerca de 24 mil colaboradores.