Toda empresa que cresce passa por uma reorganização. Uma área é dividida em duas, outra ganha um diretor, um time muda de gestor. O organograma novo é apresentado numa reunião, os nomes nas caixas mudam, e a expectativa é que os problemas que motivaram a mudança comecem a desaparecer.
Com frequência, eles não desaparecem. Seis meses depois, as mesmas decisões continuam travadas, os mesmos conflitos entre áreas reaparecem e alguém começa a desenhar o próximo organograma.
Uma pesquisa da McKinsey com executivos concluiu que menos de um quarto dos redesenhos organizacionais é bem-sucedido. Do total, 44% perdem força depois de começar, e um terço não atinge os objetivos ou não melhora o desempenho depois de implementado (Aronowitz, De Smet & McGinty, 2015).
Este é o primeiro pilar da série. A hipótese que ele testa é simples: boa parte das reorganizações falha porque muda uma única variável do desenho, a estrutura, e deixa as outras puxando a organização de volta para o comportamento antigo.
O que é desenho organizacional
Desenho organizacional é a forma como uma organização arranja estrutura, processos, sistemas de decisão, recompensas e pessoas para executar a estratégia. O organograma é só a parte desenhável dele: mostra quem reporta a quem, mas não mostra quem decide o quê, como a informação circula ou o que cada pessoa é incentivada a fazer.
Por isso vale separar três palavras que costumam ser usadas como sinônimos:
- Reestruturação mexe na estrutura: áreas, caixas, linhas de reporte, quantidade de níveis.
- Reorganização costuma incluir a reestruturação e a troca de pessoas nos papéis.
- Redesenho muda o sistema que faz a estrutura funcionar: decisões, processos, métricas, recompensas e as capacidades exigidas de quem está nos papéis.
As três podem ser necessárias. O problema é chamar a primeira de terceira e esperar o resultado da terceira.
Por que a reorganização começa pela estrutura
Há boas razões para a estrutura ser o ponto de partida mais comum. Ela é visível, comunica mudança rapidamente e pode ser decidida por poucas pessoas numa sala. Mudar um processo de aprovação ou a forma como uma área é medida exige negociação com muito mais gente e leva mais tempo para aparecer.
Mas a estrutura, sozinha, raramente muda comportamento. Uma área nova herda os processos antigos, as métricas antigas e as pessoas que foram contratadas para outro tipo de trabalho. Se nada disso mudou, a área nova tende a reproduzir o padrão da antiga, só que com outro nome.
O Star Model: cinco variáveis que se movem juntas
Jay Galbraith descreveu o desenho organizacional como um sistema de cinco variáveis interdependentes, que ficou conhecido como Star Model (Galbraith, 2002). A ideia central é que as cinco precisam estar alinhadas entre si e com a estratégia. Mudar uma sem ajustar as outras gera desalinhamento.
As perguntas abaixo são uma forma de usar o modelo como diagnóstico:
- Estratégia: para onde a organização vai e o que ela precisa ser capaz de fazer para chegar lá?
- Estrutura: onde está o poder de decisão? Como as áreas são agrupadas e quantos níveis existem entre quem decide e quem executa?
- Processos: como informação e decisões circulam entre as áreas? Quem precisa ser consultado, quem aprova, em que ordem?
- Recompensas: o que é medido e reconhecido? Metas, bônus, promoções e reconhecimento informal apontam na mesma direção da estratégia?
- Pessoas: quais capacidades o desenho exige de quem está nele? Elas existem hoje, podem ser desenvolvidas ou precisam ser trazidas de fora?
O modelo tem mais de duas décadas, e o mérito dele não é ser novo. É ser difícil de ignorar. Quando um redesenho dá errado, quase sempre é possível apontar qual das cinco pontas ficou para trás.
Um exemplo: a área nova com o problema antigo
O caso a seguir é ilustrativo, mas o padrão é comum em empresas de software por assinatura.
A empresa decide criar uma área de Customer Success para melhorar a retenção de clientes. Contrata uma liderança, monta um time e anuncia a mudança. Na estrutura, o trabalho foi feito.
Nas outras quatro pontas, nada mudou:
- Processos: a renovação dos contratos continua sendo decidida e negociada pelo comercial. Customer Success atende o cliente o ano inteiro, mas não participa da conversa que define se ele fica.
- Recompensas: o comercial continua sendo pago por venda nova. Renovar um contrato antigo vale menos para o vendedor do que fechar um novo.
- Pessoas: o time veio do suporte técnico. Sabe resolver chamados, mas nunca fez gestão de contas, análise de uso ou negociação de expansão.
- Estratégia: a meta de retenção existe na apresentação da diretoria, mas não aparece nos indicadores de nenhuma área além da nova.
O resultado é previsível. Customer Success vira um suporte com outro nome, a retenção não melhora e, um ano depois, alguém propõe juntar a área com o comercial. Não falhou a ideia de ter Customer Success. Falhou o redesenho, que só aconteceu numa das cinco pontas.
O que a pesquisa recomenda
O mesmo artigo da McKinsey reúne nove regras para um redesenho bem-sucedido. Quatro delas conversam diretamente com o Star Model (Aronowitz, De Smet & McGinty, 2015):
- Partir da estratégia de longo prazo, e não apenas das dores do momento.
- Avaliar com cuidado a situação atual antes de propor a nova, uma etapa que muitos executivos subestimam.
- Ir além das linhas e caixas, tratando estrutura, processos e pessoas como partes do mesmo trabalho.
- Definir papéis antes de escolher pessoas, para que o desenho não seja feito em torno de quem já está na empresa.
As outras cinco tratam de execução: escolher o modelo com critérios explícitos, trabalhar mentalidades, criar indicadores próprios para o redesenho, garantir que os líderes comuniquem a mudança pessoalmente e gerenciar os riscos da transição.
Nenhuma das nove diz "escolha a melhor estrutura". A estrutura aparece como consequência de decisões anteriores.
Comece pelas decisões, não pelas caixas
Se a estrutura é consequência, qual é o ponto de partida? Uma proposta prática é começar pelas decisões que a organização precisa tomar melhor.
A pergunta deixa de ser "qual estrutura?" e passa a ser: quais decisões precisam ser tomadas melhor, por quem e com que informação?
Na prática, isso significa listar as cinco a dez decisões mais críticas para a estratégia. Em uma empresa que quer melhorar retenção, por exemplo: quem aprova um desconto de renovação, quem decide priorizar uma demanda de cliente no produto, quem define a meta de expansão de cada conta. Para cada uma, vale perguntar:
- Quem decide hoje, de fato, e quem deveria decidir?
- Quem precisa ser ouvido antes, e quem só precisa ser informado depois?
- Que informação é necessária, e onde ela está?
- Como a pessoa que decide é medida e recompensada?
As respostas mostram quais áreas precisam ficar próximas, onde faltam processos e quais incentivos estão desalinhados. A estrutura passa a ser a resposta a essas perguntas, e não o ponto de partida. Voltaremos a esse tema no artigo 07 da série, dedicado a direitos de decisão.
Sinais de que sua empresa reorganizou, mas não redesenhou
Alguns sinais ajudam a identificar quando uma mudança ficou só na estrutura:
- O organograma mudou, mas as metas e os bônus das áreas continuam os mesmos.
- A área criada para resolver um problema não tem autoridade sobre as decisões que causam esse problema.
- As pessoas foram realocadas para papéis novos sem uma definição clara do que muda no trabalho delas.
- Os mesmos conflitos entre áreas voltaram, agora entre caixas com outros nomes.
- Ninguém consegue dizer qual indicador vai mostrar, daqui a um ano, se a mudança funcionou.
Se três ou mais desses sinais aparecem, a próxima reorganização provavelmente não vai resolver. O que falta não está no organograma.
Por que este é o primeiro pilar
O manifesto da série propôs que boa parte das tendências de RH tenta melhorar decisões sobre pessoas e falha por falta de conexão entre as iniciativas. O desenho organizacional é o primeiro pilar porque é ele que organiza as capabilities que a estratégia exige.
Todos os outros pilares dependem dele. A arquitetura de cargos traduz o desenho em papéis e níveis. As skills descrevem o que as pessoas precisam demonstrar nesses papéis. A mobilidade e a remuneração só fazem sentido quando os papéis são comparáveis. Se o desenho estiver errado, cada uma dessas peças herda o erro.
Perguntas frequentes
O que é desenho organizacional?
É a forma como a organização arranja estrutura, processos, decisões, recompensas e pessoas para executar a estratégia. O organograma é apenas uma das partes.
Qual a diferença entre reestruturação e redesenho organizacional?
A reestruturação muda áreas, linhas de reporte e níveis. O redesenho muda também os processos, as métricas, as recompensas e as capacidades exigidas, para que a nova estrutura funcione.
O que é o Star Model de Galbraith?
É um modelo de desenho organizacional com cinco variáveis interdependentes: estratégia, estrutura, processos, recompensas e pessoas. A premissa é que elas precisam estar alinhadas entre si e com a estratégia.
Por onde começar um redesenho organizacional?
Pela estratégia e pelas decisões mais críticas para executá-la. Saber quais decisões precisam ser tomadas melhor, por quem e com que informação ajuda a definir a estrutura, e não o contrário.
Próximo artigo
O próximo texto entra no segundo pilar: o que acontece quando os cargos não têm uma arquitetura, e por que o título acaba fazendo o trabalho que a estrutura deveria fazer.
Referências
- ARONOWITZ, S.; DE SMET, A.; McGINTY, D. Getting organizational redesign right. McKinsey Quarterly, jun. 2015. Disponível em: mckinsey.com.
- GALBRAITH, J. R. Designing organizations: an executive guide to strategy, structure, and process. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.